http://www.politika.rs/rubrike/Ekonomija/Kako-se-kalio-NIS.sr.html
Како се калио НИС
Шта је менаџмент компаније радио па је успео да за две године јаке кризе од 57 милијарди динара губитка направи профит од 16,5 милијарди.
Нафтна индустрија Србије остварила је прошле године чисту добит од 16,5 милијарди динара. Вест коју је пре неколико дана саопштио Кирил Кравченко, генерални директор те руско-српске компаније, добила је епитет „историјска” и изазвала завист у многим српским фирмама које су у државном власништву а бележе велике губитке.
И Нафтна индустрија Србије је, док је била у државном власништву, хронично производила губитке, иако је била заштићени монополиста на тржишту нафтних деривата. Улазак „Гаспромњефта”, као већинског партнера, у власничку структуру НИС-а донео је и промену менаџерског тима који је изабран по строго професионалним критеријумима. Убрзо пошто је изабран за генералног директора НИС-а, Кравченко је најавио да је НИС „дијамант који треба брусити да би постао брилијант”. Две године касније, пошто је преко главе „претурио” најжешћу глобалну економску кризу, Кравченко саопштава „историјску” вест о профиту НИС-а, а за „Политику” прича како је „брусио дијамант”.
– Ако постоји рецепт за успех – то је професионални тим менаџера и експерата. Кад смо дошли, НИС је био у доста сложеној ситуацији. Губитак је био 57 милијарди динара а велики банкарски дуг милијарду долара. Приход пре опорезивања – ЕБИТДА –био је негативан. Управо однос оперативне профитабилности и банкарског дуга основни је показатељ кредитне способности и ликвидности једне компаније. Наше шансе да узмемо нове кредите биле су нула. Једино што смо могли да урадимо је да се озбиљно позабавимо ефикасношћу унутар компаније.
Почели смо од допунског истраживања текуће ситуације и дефинисали основне тачке повећања ефикасности. То су углавном били наши унутрашњи трошкови, текући ремонти и одржавање оптимизација набавки и повећање маржи продаје, као и раст сопствене производње нафте.
Желели смо затим да побољшамо квалитет запослених. Као и све државне компаније, НИС није радио у конкурентској средини тако да није ни имао нарочитог мотива да развија сопствене кадрове.
Трећи кључни моменат било је увођење нових технологија како у производњи, тако и у управљању. У управљању то је подразумевало знатно смањење управљачких нивоа и смањење радне снаге, пре свега у администрацији.
Наравно, за годину дана нисмо успели да доведемо компанију до нивоа профита. Не сме се заборавити да су 2009. и 2010. биле године велике кризе. То се, пре свега, тиче пада потрошње, девалвације домаће валуте и бржег раста цена нафте у односу на цену за деривате. Ти фактори имали су изузетно негативан утицај на пословање компаније. Па ипак, изабрана тактика је давала резултате – знатно смо смањили дугове банкама и повећали „cash flow“, односно количину новца компанији. Позитивне тенденције почеле су да се назиру већ 2009. године, 2010. их је учврстила, а резултати 2011, прве године с отвореним тржиштем, умногоме ће зависити не само од нас, већ и од макроекономских фактора и од регулаторних услова.
Колико је пала потрошња горива 2009. и 2010 године?
Прошле године укупан пад тржишта је био око два одсто, а за 2009. годину процене су различите – од два до седам одсто за домаће тржиште. Али, већ 2010. године ми смо престали да губимо удео тржишта, што се НИС-у дешавало десет година уназад, штавише, у години кризе наш удео је мало повећан. Ту позитивну динамику чувамо и од почетка ове године.
И у чему је тајна Вашег успеха?
У формирању међународног менаџерског тима који се не заснива на политичким принципима, већ на стандардима професионализма. Мора се наћи таква конфигурација тима у којој се људи међусобно допуњују и зато смо ставили акценат на међународно искуство људи: и Руса и Срба, како из Србије, тако и оних које смо повукли из других држава, али и других странаца. За нас раде Литванци, Французи, Немци, биће Финаца, чак и Индуса... У тиму је потребно створити глобални менталитет, без тога не можете постати конкурентна компанија на глобалном тржишту.
Дакле, ми смо 2009. године почели да мењамо саме људе, да радимо на корпоративној култури и ту видимо огромни потенцијал. Нарочито у оној особености српске културе као што је усмереност на колективни резултат, а не на индивидуални, што је карактеристика западне Европе, на пример, или Америке.
Јесте ли то узели у обзир при трансформацији система мотивације?
Кад смо ми дошли, сва мотивација била је фиксирана, људи су добијали плату независно од резултата. И прва трансформација у управљању људима била је промена система мотивације.
Други важан корак било је повећање трошкова за обуку кадрова и то у више праваца.
Ето, то су главни алати које користимо у „брушењу дијаманта”.
Како је изгледало смањивање интерних трошкова и дотеривање унутрашњег тока капитала?
Прво смо урадили ревизију свих екстерних уговора, укључујући и оне о увозу нафте. Анализирали смо цене и услове испорука и услуга. Анализирали смо затим како се користе наша унутрашња средства, гледали смо ниво губитака. Пратили смо цео ланац производње деривата, од вађења нафте, преко транспорта, до прераде и промета. Наше процедуре постале су строже, повећан је ниво аутоматизације. Велика пажња посвећује се и борби против корупције. Осим тога, с обзиром да смо имали вишак запослених, што нам је такође представљало додатне трошкове, спровели смо „Програм 750” – социјални приступ смањењу броја запослених уз исплату одређене надокнаде. На крају 2008. године у НИС-у било је 16.000 радника по уговору о раду и преко услужних организација. Сада их има нешто преко 10.000. Наш број запослених је и даље виши него код конкурената. И даље ћемо користити „Програм 750”, по коме ће просечна компензација за једног човека који оде из НИС-а бити од 22.000 до 25.000 евра. Ове године почиње да ради центар који ће помагати запосленима у преквалификацији, у тражењу новог посла и подршци новом предузетништву.
